ДЕВЕЛОПМЕНТ И ПРОДАЖА ЗЕМЕЛЬНЫХ АКТИВОВ Заказать звонок 8 (495) 788-80-90

«Кризис – время объединений»

«Многие говорят, что кризис — это время сильных, мобильных и продвинутых. Также это время возможностей. Чисто теоретически возможности есть у всех, но воспользоваться ими все могут по-разному. У кого-то есть силы и ресурсы для этого, а кто-то просто живёт на их грани.

Оценивая экономическую ситуацию с этой стороны, можно уверенно заявить, что возможностей у крупной компании всё-таки больше.

Играть по полной

Безусловно, маленькие компании более мобильны, менее бюрократичны и легче подстраиваются под меняющиеся обстоятельства, но им всё же труднее. Точно также справедливо утверждение, что быть крупным не означает быть непотопляемым, тем более, что когда-то «Титаник» именно таким и проектировался, но обстоятельства доказали обратное. За примером с рынка недвижимости ходить далеко не надо, история банкротства крупного российского девелопера «СУ-155» известна каждому. Наталья Саакянц, коммерческий директор Rose Group, считает это образцом того, как опытный девелопер с большим портфелем реализованных проектов не смог грамотно выстроить свою стратегию. Опыт прошлого кризиса, как напоминает Владислав Луцков, директор по инвестициям Est-a-Tet, также продемонстрировал уход с рынка не только мелких компаний, но и гигантов строительного сектора. Например, «Донстрой» и «ГАЛС» достались ВТБ. И всё же крупным компаниям проще. Почему?

Лилия Ганагина, директор по маркетингу и коммуникациям концерна ЮИТ, рассказывает: «У крупных компаний, как правило, длинная история и, что очень важно, уже есть опыт выживания в кризисные времена. Например, концерну ЮИТ уже более 100 лет, и за это время мы пережили не один серьёзный кризис, а каждый пережитый кризис — это ценный опыт, и чем шире представлена география компании, тем этот опыт богаче и разностороннее. Такой компании однозначно проще понять механизм течения кризиса, выбрать правильную стратегию и т.д».

Во-вторых, опыт означает уже отработанную до мелочей технологию и налаженные связи. Наталья Саакянц отмечает: «У крупной компании есть отлаженная схема работы, проверенные подрядчики, связи и выгодные договорённости. Такой внушительный багаж, безусловно, повышает кризисоустойчивость и помогает выстоять в трудной ситуации»

Кроме этого, опыт всегда работает на репутацию, поэтому, в-третьих, крупные компании пользуются большим доверием у потребителей. Об этом говорит и Даниил Селедчик, генеральный директор «Эталон-Инвеста»: «Происходит сужение круга застройщиков, которым покупатель готов доверять. В непростых экономических условиях ранее малозаметные проблемы некоторых застройщиков стали более очевидными, в том числе и для потребителя, который уже не готов вкладывать свои деньги в сомнительные проекты».

И, наконец, у крупных компаний больше маневров в финансовом вопросе. Александр Зубец, генеральный директор ООО «Новые Ватутинки», справедливо замечает: «В условиях кризиса банки предъявляют жёсткий андеррайтинг, поэтому шанс получить проектное финансирование небольшим компаниям минимален. Соответственно, если спрос на проекте резко падает, то застройщику может просто не хватить средств на завершение строительства, и рассчитывать на банковскую помощь не приходится. Крупные застройщики находятся в более выигрышном положении. У многих из них уже открыты кредитные линии. Кроме того, сами банки заинтересованы в финансировании крупных девелоперов». Элеонора Шалбарова, генеральный директор «Мобил Строй XXI», добавляет, что крупным холдингам, особенно вобравшим в себя весь цикл от добычи сырья до продажи конечным потребителям, проще закрывать убыточность одних направлений прибыльностью других. 

Желание свыше

Власть также заинтересована в более крупных компаниях, так как старается уже достаточно долгое время оградить себя от проблем недостроев. Именно с этой целью ведётся планомерная политика по выдавливанию из бизнеса мелких девелоперов, которые с точки зрения правительственных организаций являются неблагонадёжными. Прежде всего, такую цель преследуют правки в 214-ФЗ, касающиеся уставного капитала. В результате этих правок уставной капитал компаний, работающих в строительной сфере, должен быть не меньше 2,5 млн рублей, а может доходить и до 1,5 мрд рублей. Как отмечает Александр Зубец, это однозначно повлияет на укрупнение бизнеса. Дмитрий Котровский, управляющий партнёр «Химки Групп», солидарен с тем, что нас ждёт укрупнение, связанное не только с бизнес-планами: «К сокращению количества мелких игроков приведут новые законодательные требования в рамках 214-ФЗ, с которыми не справятся многие мелкие компании, а некоторые и просто не захотят, поскольку вырастут обязательства, вырастет цена входа в каждый новый проект, а это напрямую скажется на его маржинальности, и многим он станет неинтересен».

Пути роста

Стать больше в кризис — практически естественное желание. Для кого-то это возможность воспользоваться ситуацией и самому закрепиться на рынке, для кого-то это вариант саморазвития в паре с более сильным игроком, а где-то это избавление от неразрешимых проблем.

Пользоваться обстоятельствами надо всегда, уж не просто так судьба даёт в руки шанс. Варианты обернуть ситуацию в свою пользу бывают разные. Прежде всего в кризис увеличивают портфели все, кому это по карману. Дмитрий Гордов, генеральный директор LANDWERK, справедливо отмечает: «Кризис — это лучшее время для укрупнения корпораций. Для маленьких компаний появляется возможность найти новые проекты и обойти конкурентов, а крупным, в свою очередь, открывается возможность скупить подешевевшие активы и существенно нарастить собственный портфель. Большинство девелоперов в кризис старается увеличить число своих проектов и таким образом укрупняться. Кризис — это время собирать активы, поскольку в любой другой ситуации у компании не будет возможностей приобретать активы ниже рыночной стоимости, а сегодня есть шанс перейти на новый уровень». Последний пример увеличения портфеля — покупка группой «Бин» девелоперских активов Вадима Мошковича — проекта «А101» в Новой Москве.

Рост возможен и за счёт расширения собственных бизнес-процессов. Эмиль Захаряев, управляющий партнёр Rezidential Group, считает, что логичным выходом в кризисных условиях для застройщиков является укрупнение за счёт присоединения к основной компании-девелоперу сопутствующих циклу бизнесов, а не за счёт совместных предприятий с другими застройщиками. Речь идёт о так называемых вертикально-интегрированных холдингах, то есть цепочке компаний, каждый производственный продукт которой является по сути «сырьём» для следующей. Таким образом, начиная от производства материалов, генподряда до собственной структуры продаж и последующей эксплуатации, все компании объединены в одном холдинге, за счёт чего возникает существенная внутренняя экономия на стоимость конечных квадратных метров. Например, в подобного рода компании Urban Group, по заявлениям её генерального директора, экономия может достигать порядка 10%, часть из которых расходуется на дополнительную архитектуру комплекса, а часть выражается в более низкой цене жилья по сравнению с конкурентами. Также примерами подобных ВИНКов могут служить гиганты рынка новостроек, такие как «ЛСР» или «Мортон».

Логично в кризисных условиях для застройщиков — укрупнение за счёт присоединения к основной компании-девелоперу сопутствующих циклу бизнесов, а не за счёт совместных предприятий с другими застройщиками.

Но не всегда есть шанс расти самому и тогда рассматривается вариант роста вместе с кем-то. Кризис — время объединений, так как вместе иногда по плечу самые невероятные дела. Максим Лещев, генеральный директор «Гео Девелпмента», считает, что аргументом для таких действий должна служить внутренняя потребность в развитии: «Гораздо привлекательнее стать частью более масштабного бизнеса и выйти на новый уровень профессиональных достижений и эффективности, чем держаться за независимость, которая не даёт развиваться. Допустим, вы реализовывали небольшие проекты, а в результате слияния стали возводить целые кварталы, и ваша капитализация увеличилась в несколько раз. Рост может быть колоссальным. Слияния, альянсы открывают большие возможности для всех заинтересованных сторон». Самый крупный пример слияния в кризис — слияние Банка Москвы и ВТБ.

Юлия Крылова, партнёр, председатель One & Only Realty в России, убеждена, что сейчас компании вообще гораздо охотнее вступают во взаимовыгодные партнёрства: «Точнее, партнёрства стали взаимовыгодными из-за удорожания кредитных средств и из-за новых законодательных требований. Контроль за каждым направлением деятельности ужесточается, для получения заказов компаниям требуются различные лицензии, необходимо в штате иметь определённый набор квалифицированных сотрудников, специализированную технику. Компании вынуждены объединяться и укрупняться».

Примером такого объединения может служить Общество взаимного страхования. Так на рынке, как отмечает генеральный директор «МИЭЛЬ-Новостройки» Наталья Шаталина, взаимовыгодно сотрудничают Coalco и MR-Group. Благодаря этому альянсу на рынок вышли «Царская площадь» и «Пресня Сити». Альянс Capital Group и генерального подрядчика по строительству возводит проект «Мир Митино». А «Медовая долина» — результат объединения корпорации «Баркли» и ООО «Логитек». Риэлторский бизнес также не остался без взаимовыгодного партнёрства. Мария Литинецкая, управляющий партнёр «Метриум Групп», рассказывает, что они объединились вместе с «БЕСТ-Новостроем» в конце прошлого года и создали совместное предприятие GetPRO, которое занимается внедрением на рынок новостроек Москвы и Московской области новой автоматизированной системы управления продажами — «НМаркет.ПРО». Екатерина Румянцева, председатель совета директоров Kalinka Group, рассказывает, что они объединились с BARNES Тибо де Сен-Венсан под брендом KALINKA-BARNES: «Компания создана для привлечения иностранных клиентов на российский рынок и для сопровождения российских покупателей недвижимости за рубежом». Кроме этого, Kalinka Group стала партнёром вместе с агентством элитной недвижимости Санкт-Петербурга «МК-Элит».

Укрупнение может происходить и не по столь радужным причинам. Управляющий партнёр Glorax Development Дмитрий Коновалов напоминает: «Если какие-то девелоперы не преодолеют кризис, оставшиеся от них активы неизбежно станут частью других компаний». Стоит также отметить, что глоболизация — это палка о двух концах. И минусом этого процесса является монополизация рынка, которая однозначно скажется на росте цен. Однако, возможно, что кризис объединит не навсегда. Когда трудный путь будет пройден, каждый пойдёт своей дорогой, так как быть крупным не всегда удобно, да и концентрация всех бизнес-процессов на себе не является гарантией успешности.»

kvadroom.media